企业价值观的建立培育过程本身也是发掘企业管理者人力资源的过程，它考验着企业家的文化素养、对企业战略的把握、塑造文化的能力和人力资源价值思想等方方面面。企业价值观建立培育的目的在于为形成公司的企业文化体系规定出灵魂内涵，为企业人力资源发挥作用指明方向，明确地昭示企业发展的基本准则和各项工作的最终依据。
将价值观的建立与培育始终放在各项工作之首
管理学家切斯特·巴纳德以前是新泽西贝尔公司的总裁，他从一个经理的角度出发认为，企业领导者的作用就是塑造企业价值观，杰出的领导者是价值观的塑造者，这是杰出企业家和只会运用正规奖酬制度、一心只顾狭隘的近期效率的经理们之间的区别。企业家的工作千头万绪，但主要工作应是塑魂工作，这个魂是发展之魂管理之魂，即企业价值观，抓住了价值观就能起到提纲契领的作用。
美国达纳公司新经理麦克佛逊在上任之初，废弃了公司原有的高达22英寸厚的政策手册，代之以仅有一页纸的价值观及其说明。面对下属的疑虑，麦克佛逊认为这样才能发挥下属的主动性和自觉性，才能使大家有创造的余地和责任感，才能更好地开发和利用各类人力资源的潜在智慧，而按以前那样繁琐详尽的规章指导工作，只能培养出循规蹈矩的懒汉。
体制变革的社会，企业家们的注意力往往集中于体制手段和技术方面，可是体制建立本身就是一种艺术，它要把技术性材料与人结合在一起，形成一个体现了新的持久价值观的机体，体制化就是去灌输价值观而不受目前所从事的工作技术方面的限制，所以体制化建设，首先是建立体现新体制本质内涵的价值观，“体制化的领导首先是倡导和保护价值观方面的专家。”（ [美]托马斯·J·彼得斯、小罗伯特·H·沃特曼：《成功之路》，中国对外翻译出版公司，1985年版，第110页）
麦当劳的总裁克洛克，IBM的创始人沃森都被认为是兼具慈爱与严厉的人。当职工向他们告部门经理状时，他们多半是判部门经理认输，但是如果职工因违反企业的“顾客服务和质量服务务臻尽善”的价值观与部门经理发生矛盾时，这两位领导人又会毫无通融余地地处罚职工。他们视企业价值观为企业生命之珍贵。
在管理过程中整合
价值整合，即企业通过教化、实践、制度实施等各种方式，将企业价值目标价值准则与职工价值取向和价值认识统一为一个整体。价值整合要取得的效果是，杜绝整体价值失范的现象，使整体价值观具有强大的号召力和统帅地位。
企业价值观一经表述，无论顺境逆境都要坚持实行，才能将价值观内化为员工的自觉追求，长久地成为企业的文化旗帜。德尔塔航空公司的价值观是“以人为重”，在公司发展状况好时，他们善待职工，当公司困难时，他们号召股东前来支持企业共渡难关，坚持不开除工人，他们的行动能被接受，也是长期贯彻以人为重、亲如一家的价值观的结果。
为使价值得到普遍认同，公司必须做到：第一，广泛深入不断地通过实例讨论、传授企业的价值观内容和实施的方法；第二，设法将价值观与员工的发展和工作实际结合起来；第三，通过培训使员工行为符合企业价值观的要求；第四，不断考察后备干部，通过他们将价值观坚持下去。
波士顿有一家技术公司的价值观建立之初，就是通过与职工广泛对话、讨论、争论后确立的。开始大家认为“技术第一”是首选价值观，经过大家充分争论后，确立为“诚实、信誉”为首要价值观，为企业赢得了广泛信誉和经济效益。
领导者不能事无巨细，完全事必躬亲，但不等于不抓小事，抓哪些小事则体现了“价值优先”的原则，“价值优先”意即抓那些最能代表企业价值观的典型事件，通过深入开掘典型事件的意义，传达企业的文化理念和价值观。
企业文化、价值观无论用何种文字或图解形式，都无法使员工和社会公众深切体验其内在本质，而以典型事件传达的方式却能奏效。典型事件，又称“企业传说”，是指那些在企业发展历程中，使全体员工和社会公众铭心刻骨众口传颂的事件，它最鲜明地代表着企业的文化主张。是否能够非常敏感地抓住这些事件并“大做文章”，反映着企业家的文化感受能力和自觉水平。
青岛市有位老太太买了一台电视机，雇了一辆出租车拉回家，车到楼下，老太太上楼叫家人下来搬货，下来后出租车已将电视机拉跑。此事被海尔公司闻知后，他们进行了深刻地反思，认为这是自己的服务不到位客户意识不强造成的。反思之后，他们立即补给客户一台电视机，并且制定了一系列措施，实行无搬动服务——送货到家、安装到位、调试清楚，并且就这件事反复地职工教育，树立客户利益高于一切、“海尔真诚到永远”的价值观。这个典型事件及其所反映的文化意义就成了全社会认识海尔企业文化的“传说”，人们也从这个“传说”中领略了张瑞敏作为企业价值观塑造者的风采。
企业家以身作则，做企业文化建设的示范者
企业文化的首倡者是企业家，而在企业中认知的广泛程度和广大员工自觉实践的深度，也取决于企业家的言行是否一致。如果企业家设计出一套价值观和文体体系，都是“给你们做的”，那么这样的文化主张只能是形同虚设，是附庸风雅的“做秀”。对于企业价值观倡导的真假，员工的评价标准就是听领导之言，观领导之行，看领导行动的积累，而不是言辞的推砌。
“价值观是由最高层的经理们以分分秒秒、年复一年的行动表现出来的，而且他们是为全公司上上下下所透彻了解并深入全体人心中去的东西。”（ [美]托马斯·J·彼得斯、小罗伯特·H·沃特曼：《成功之路》，中国对外翻译出版公司，1985年版，第124页）当代企业家实现领导目的的过程，绝不是只会发号施令的过程，企业家应该成为职工的良师益友，应该既是技术内行，又是热情地实践价值观的专家，能够言传身教地将价值观建立培养起来，并且在企业生产经营管理和战略发展中发挥充分的效应。
