把文化应用在经济当中，软工硬做，虚工实做，使文化软资源转为经济的硬资源，用文化增值企业的经济发展，这里边是奥妙无穷的。
企业文化顶层设计“六布”
企业文化顶层设计怎么做、做哪些？我概括成“六布设计”。
第一，布魂，确立核心理念体系。主要有核心价值观，企业战略，企业精神，企业使命，未来愿景等。布魂的过程中要做到精确、精炼、经典，让基层员工容易理解、容易记忆，不能过于繁杂、过分细化。文化管理是21世纪最高层次的管理，企业文化要有顶层设计的魄力和全局性战略地位。
第二，布局，定规划，设定实施方案，规定基本原则。具体实施方案从哪几方面做，有哪些节点，每个方面、每个节点有什么基本的要求和规则。布局中，要让基层做到胸有全局，才能确立基层文化建设当中在全局工作中的位置是什么，才能定好位。企业要有三年、五年、年度的规划，下边才知道具体怎么做。
第三，布道，宣贯科学的企业文化知识。企业文化不同于我们日常说的普遍的大的文化，也不同于行业文化。企业文化各企业都有，但是文化作为管理出现、把文化管理作为一种管理方式的创造才四五十年时间。来源于上世纪七八十年代日本的方式，在美国形成基础理论。布道，一定要贯彻科学准确的企业文化知识，来指导正确的建设行为。
第四，布法，要有企业文化建设方法。企业文化建设有规律、无模式，在方法上鼓励创新、不拘一格，要个性鲜明，建设积极向上的健康文化。有的企业经验丰富，方法上可以相互借鉴。把文化应用在经济当中，软工硬做，虚工实做，使文化软资源转为经济的硬资源，用文化增值企业的经济发展，这里边是奥妙无穷的。
第五，布典，培育典型，树立标杆，提供参照，带领全局。文化融入业务，文化形成管理方式、走向成熟，过程中需要典型引路。只有案例出来，只有典范出来，才能具体生动地诠释文化内涵，更好讲清理论。典型带动一般，是我们国家的传统方法，照着劳动模范做，整体水平就提升了。典范人物是文化的“人格化”，因此选劳模、年终评比先进人物等，如果搞形式，轮流坐班，就失去了典范的意义。评定先进，要选最能够体现公司文化的典型人物、典型班组、典型案例、典型方法，树起“四典”大家照着学，慢慢共同提高。
第六，布标，制定标准，定量考核。文化到底能不能测量？一直都存在争议。企业文化难以测量突出在三大方面：一是难在指标设置，哪几个项目，依据是什么；二是难在占比多少，权责比例、权重比例怎么设定；三是难在贡献率计算，企业大发展，文化占多大的比重。在我看来，文化不能简单说可以测量还是不可以测量。内容上是很难进行测量的。内容没有可比性，不能说这家的价值观比那家价值观好，企业必须根据自身特征、发展战略来制订企业文化内容。但企业必须要有目标，必须要测量，不测量企业文化就要流于形式。企业文化能够测量的是认同度、建设工作、效能，这三方面可以形成测量指标体系。用问卷就能知道企业文化被多少职工认同，反映文化是不是深入人心、体现职工需求。每年企业文化建设工作做没做，做了哪些，怎么做的，活动开展没开展，队伍建设没建设，这是直接能体现的。在效能测量方面，工作任务完成情况，人力资源的保持度，基层队伍精神面貌，心理素质调解等方面的比例变化，都可以考评。
这是关于顶层设计的“六布”，把这“六布”做好企业文化就有基石了。（根据中国企业文化研究会常务副理事长、秘书长孟凡驰教授的讲话整理）
